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Techniques De Saisie Des Temps Passés

Techniques de saisie des temps passés

A quoi sert de noter ses temps ?

La première des réponses est motivée par le souci de fournir une facturation détaillée au client, justifiant heure par heure, voir quart d’heure par quart d’heure de l’emploi du temps facturé. Cette justification est bien évidemment légitime et l’on ne peut que conseiller aux cabinets qui n’en n’ont pas encore fait l’acquisition, de se doter d’un outil de saisie des temps. Il en existe d’excellents sur le marché, adaptés à toutes tailles d’exercice et qui ont fait leur preuve.

Cependant, passée cette étape incontournable, il convient de prendre la mesure de l’emploi d’un tel dispositif. Pour la facturation, mais également au delà, il peut constituer un outil d’aide à la décision formidable pour les associés ainsi que pour les collaborateurs eux-mêmes. Ce point est souvent mal apprécié dès le départ ce qui conduit à des erreurs de mise en place et d’interprétation qui peuvent devenir très vite délétères à l’ambiance même du cabinet. C’est le cas lorsque la saisie des temps est assimilée à du « flicage ».

Que saisir ?

Tout cabinet qui met en place ou repense son système de contrôle des temps, devrait se poser cette question. A cela, nous répondons clairement et sans équivoque : tout, au sens de toute heure effectuée par les avocats au sein du cabinet ou en dehors, même si elle ne se rapporte pas à un dossier particulier.
Sa prise en compte ultérieure en tant qu’heure facturable ou non facturable est une notion différente qui n’incombe pas à ce stade.

A quoi sert ce rigorisme?

Ce n’est pas du contrôle au sens surveillance, mais du contrôle de gestion. Ce n’est que grâce à cette précision que l’associé va d’une part pouvoir arbitrer entre ce qu’il décide de facturer ou non (ex : temps d’attente aux audiences, temps de recherches…) et que d’autre part il appréciera le poids de tout ce qui n’est pas facturable : les investissements dans le développement , les besoins de formations à dispenser aux collaborateurs (ex: des temps de recherches trop importants) ou encore qu’il visualisera les périodes de sous charge réelle…ou la part du temps consacré aux tâches de gestion, et prendra les mesures qui s’imposent. Enfin cette précision permettra de calculer avec rigueur le point mort.

Il importe donc de penser dès l’origine à la nature des rubriques de saisie, qu’elles s’inscrivent dans le cadre d’un dossier (ex : audience, consultation, examen de dossier, téléphone, rédaction de contrat…) ou dans celui de la gestion du cabinet (informatique, formation, comités…). Cette étape de la détermination des rubriques est de surcroît l’excellente occasion de se pencher sur le mode de fonctionnement réel du cabinet.
Une fois que ces codes de saisie seront utilisés, il sera aisé de générer des statistiques de temps par type de rubrique, ce qui renseignera sur la nature de l’activité effective et permettra de développer avec plus ou moins d’acuité des bibliothèques d’actes utiles aux rubriques.
Il est particulièrement important d’expliquer ces démarches aux collaborateurs en amont afin qu’il n’y ait aucune méprise.

Quelles moyennes ?

Il est une moyenne statistique infaillible qui vise à dire qu’un collaborateur consacre au minimum 8 heures de son temps par jour au cabinet sur 5 jours par semaine et 46 semaines par an.
Par conséquent, quel que soit l’emploi qui est fait de ce temps, on doit retrouver 40 heures saisies par semaine soit 1840 heures par an.
Qu’ensuite, 70% de ce temps soit jugé facturable et 30% non facturable, c’est une possibilité.

Quelles erreurs à éviter ?

Bien souvent, le collaborateur s’autolimite lui même à la saisie de son temps dans le but d’éviter qu’on lui reproche son manque d’efficacité ou encore parce qu’il agit dans l’intérêt du client. Il lui arrive donc souvent de juger lui même que son temps pourrait ne pas être facturable. Il convient donc d’exposer clairement et sainement la politique de saisie des temps, en évitant les allusions au défaut de productivité.

Il arrive également que ne soient pas répertoriées dans les rubriques, les heures consacrées à la gestion, à l’animation d’équipes ou à la participation aux comités.
Or, c’est une erreur majeure puisque ces heures, par définition non facturables en direct aux clients doivent être prises en compte, ne serait-ce que dans la détermination du taux horaire réel. Ne pas les analyser pourrait également signifier passer à coté d’un problème d’organisation du type insuffisance de personnel dans les fonctions support.

Quelles méthodes ?

La première passe par la formation au logiciel des personnes l’utilisant : les avocats doivent être formés aux logiciels de gestion. La formation peut être dispensée par le concepteur du logiciel, mais également par les avocats et/ ou les personnes les assistant dans la gestion afin que soit expliqué le détail de la conception.

La seconde étape concerne le rythme de la saisie. Qui a la mémoire suffisamment développée pour se rappeler du détail d’une journée passée la veille ou l’avant veille? En réalité personne, et sur ce point l’expérience a prouvé, y compris sur des dossiers uniques et monopolisant 100% du temps, qu’il était indiscutable que le temps soit saisi quotidiennement voire, plusieurs fois par jour.

Si cette saisie doit être quotidienne, le contrôle lui se doit obligatoirement d’être hebdomadaire. Il convient donc de définir qui, en interne, devra opérer ce contrôle. Cette étape indispensable doit être récurrente dans le temps.

Enfin, faire vivre les statistiques de gestion, le processus budgétaire et animer la communication et notamment en matière de changements, sont les corollaires indispensables de ce qui vient d’être décrit. Et c’est bien souvent à ce stade que la plupart des cabinets bloquent faute de combattant pour animer ces débats.
Ces sujets méritent d’être suivis dans le détail, ils constituent le corps même de la gestion du cabinet. Rappelons-le, la grande majorité des charges du cabinet est constitué par les rétrocessions d’honoraires et/ou des salaires. Il n’est donc pas inutile d’en gérer l’allocation.

Annette Denis

Annette Denis

Consultante

Finance et Ressources-Humaines

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